Wie kann man versteckte Stärken fördern?

Nach der gestrigen „Schweizer-Party, muss ich gestehen, dass ich einen etwas gar „grossen“ Kopf hatte. Ich war deshalb sehr froh, dass die Vorlesung derart lebhaft war😉

Bob Sutton (Blog Link) und Jeffrey Pfeffer sind begnadete Buchschreiber. Das Buch auf dem die Vorlesung von Jeffrey Pfeffer aufbaute heisst „The Knowing-Doing Gap“. Und die Vorlesung war schlicht genial. Nicht nur wie sie vorgetragen wurde, sondern vor allem auch wie radikal Pfeffer gewisse Missstände aufgezeigt hat. Dazu hat er klar Wege aufgezeigt, wie man diese Unterschiede zwischen Wissen und Tun überbrücken kann.

Als erstes haben wir den Business Case SAS Institute besprochen. Eigentlich entspricht SAS Insitute meiner Vorstellung eines Softwareunternehmens. Hier einige Beschreibungen welche Kultur SAS Institute entwickelt hat:

Absolut innovative Kultur mit eigenem Campus, Fitness Centers, Top Restaurants, Ärzteversorgung für die ganzen Familien der Mitarbeiter, Kindergarten und Kinderhort mit qualifizierter Betreuung, Pic-nic areas auf dem Firmengelände, Firmeneigene Künstler für die Gestaltung der Räume, jeder Mitarbeiter hat sein eigenes Büro, 35 Std. Woche (obschon natürlich viele viel länger arbeiteten als 35 Std.!), Gesundheitsausbildung usw.

Eine ganz aussergewöhnliche Kultur, die auf langfristige Werte ausgerichtet ist und nicht auf kurzfristige Gewinn. Das gesamte Geschäftsmodell wurde um diese Werte aufgebaut. Jeder Mitarbeiter erhält so viel Freiraum wie er braucht um seinen Job am besten zu machen. Es liegt in seiner eigenem Interesse und Verantwortung die Ziele zu erreichen. Und wie SAS die Ziele erreichte:

  • Gegründet 1979
  • Heute ist SAS das grösste unabhängige (nicht an der Börse) Softwareunternehmen der Welt
  • In 1998 Der CEO John Sall hatte 27 Teams die ihm direkt unterstellt waren
  • 8’000 Kunden und an ca. 31’000 Standorten weltweit
  • 68 Sales Offices weltweit und 40 in den USA
  • Ca. 1’000 Mitarbeiter in R+D
  • Völlig Kunden orientiert („I am not Bill Gates I can’t tell you where the industry is moving“ John Sall)
  • Recurring Revenue Modell
  • Spends 30% of its revenue on R+D
  • Umsatz heute ca. $ 1,5 Mia

SAS’s Credo ist: „Give people the tools to do their job and then get out of the way!“ Natürlich wurden höchste Massstäbe bei der Rekrutierung von Mitarbeitern angesetzt. Durch Assessments wurden genau die MitarbeiterInnen rekrutiert die passten: „Recruit for fit instead of skills“.

Meine Lehre aus der excellenten Vorlesung ist, dass die wesentliche Basis für eine Unternehmenskultur Vertrauen ist. Vertrauen, dass MitarbeiterInnen ohne Anweisungen und Kontrollen den Job gut ja sogar ausgezeichnet machen. Vertrauen, dass jedes Teammitglied Interesse am Resultat hat und dementsprechend höchst verantwortlich handelt. Vertrauen, dass wenn etwas schief geht, niemand bestraft wird. Vertrauen, dass Teammitglieder einander am besten kontrollieren und anweisen es besser zu machen.

Eine Grundhaltung, die mir wieder aufgefallen ist: Anders als die Anderen zu sein! Schlafende Potentiale kann man nur wecken, wenn man anders denkt! Und dies beginnt in der Überwindung der Standard Annahmen, die wir alle haben. Eine Organisation muss so aufgebaut sein, weil man es immer so machte… weil andere es so machen… weil ich das gewohnt bin…

Anders Denken ist die Basis für einen enorm grosses Differenzierungspotential. „Change of doing only comes through change of thinking“ und dies führt oftmals dazu, dass man sich ändern muss. Pfeffer hat das, am Beispiel von SAS und anderen Firmen, sehr schön dargelegt: Diese Andersartigkeit einer ganzen Unternehmenskultur führt zu einem Vorteil gegenüber der Konkurrenz, dies wirkt sich in höheren Preisen und mehr Umsatz aus. Dies wird wiederum eingesetzt für die Erhöhung oder Vertiefung (wie man nimmt) der Kultur und so weiter…

Dazu gab es noch mehrere gute Aspekte, die hier zu weit führen würden. Ganz wichtig scheint mir aber, dass wir alle dies jeden Tag in der Hand haben, „anders“ zu denken und damit zu handeln. Es geht weniger um Strategie sondern um Handeln. „Action Orientation“. „Try and error – and admit it“.

„This is the best we can think of right now. But the only thing I am sure of is that it (the structure) is termporary and it is wrong. We just have to keep experimenting so it keeps getting better all the time.“ David Kelly announcing a major reorganization at IDEO.

Und was ich sonst noch so gelernt habe: „If two are alike, then one is redundant“

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