Managing Growth

Kein Wunder, dass hier alle von Wachstum reden: Stanford ist auf Wachstum ausgerichtet. Unendliche Möglichkeiten – man muss sie nur packen!  Dieser Spirit ist überall spürbar. Es herrscht so ein Duft von Wachstum und „Alles-ist-möglich“ in der Luft. Ich weiss nicht wie das kommt, aber es ist wirklich so.

Nun wir hatten heute gute Topics: Managing Growth war eines davon, das andere war: The leader as symbolic manager. Ich bin natürlich ein grosser Fan von „Growth“ aber die Vorlesung von Roderick Kramer war sehr beeindruckend. Im Wesentlichen hat Kramer auf die Art und Weise wie man kommuniziert hingewiesen. Und zwar an Beispielen von Kennedy, Martin Luther King und Steve Jobs. Dabei hat er analysiert, warum die verschiedenen Reden unterschiedliche Wirkung erzielten. Dies war absolut spannend und ich habe schon viel über diese Techniken gehört und gelesen, aber noch nie so detailliert.

Am meisten beeindruckt hat mich die Rede von Martin Luther King. „I have a check to cash…“ oder besser bekannt unter „I have a dream…“ Ich habe die Rede noch nie in voller Länge gesehen und war dementsprechend gefesselt. Interessant war auch, dass King diese Rede über Nacht vorbereitet hat und nie wirklich einüben konnte. Und er hat die Rede nur bis zur Mitte vom Manuskript abgelesen – danach hat er frei geredet – aus seiner Passion und seiner Überzeugung.

„Executive Program for Growing Companies“ heisst unser Kurs und dementsprechend wird auch auf diese Inhalte am meisten Wert gelegt. Dementsprechend hatten wir den Fall „Checkpoint“ im Detail analysiert und danach in einem Workshop besprochen. Cool war wiederum, dass der Vice Chairman von Checkpoint Jerry Ungerman anwesend war und in allen Details die Strategie des Wachstums erläutert hat.

Checkpoint ist ganz interessant, da dies eine Israelische Unternehmung ist. Anfang 90er Jahre haben die Gründer (alles Israeli) ein neuartige Security Plattform entwickelt für Firewalls. Mit viel Geschick haben sie eine US Tochtergesellschaft aufgebaut und sind sofort über Distributoren international tätig geworden. Das Unternehmen wurde innerhalb 10 Jahren zu einen $600 Mio. Unternehmen mit mehr als 40% Gewinnmarge nach Steuern. Jerry Ungerman hat sehr eindrücklich erklärt wie behutsam das Unternehmen die globale Kultur aufgebaut hat und ganz bewusst keine US oder Israelische Unternehmung sein wollte, sondern eine Globale! Ich fand das sehr mutig. Oftmals sehe ich ja, dass in Start-up’s die eigene Herkunft immer so als sicherer Hafen benutzt wird – dies spiegelt sich oft ja auch in der Kultur des Unternehmens. Ganz anders bei Checkpoint. Ganz bewusst wurde eine globale Präsenz aufgebaut und die Firma zu einer globalen Firma erklärt. Der zweite Punkt, der mich an Checkpoint fasziniert hat, ist die „On the Field“ Initiative. Die geht ungefähr so: Jede Woche ist mindestens ein Mitarbeiter vom R+D Team mindestens während einem ganzen Tag bei einem Kunden und spricht mit ihm, schaut ihm zu oder befragt ihn. So wird ganz gezielt die Brücke zwischen Entwicklung und Kunde hergestellt.

Daneben waren noch Business Cases von Starbucks, Komatsu, ATH, Worldcom – aber dies alles hier rüber zu bringen wär schlicht zu viel. Ich werde in meinen kommenden Posts versuchen einige Themen zu gruppieren und weitere interessante Details und Erkenntnisse zu „Papier“ zu bringen.

PS: Und was ich sonst noch so gelernt habe: Patty Schnyder spielt übermorgen im Tennis Stadion hier auf dem Campus die zweite Runde – aber wer nimmt davon schon Notiz, das ist schliesslich weit weg: Der Campus umfasst ca. 9’000 Acres…

4 Gedanken zu „Managing Growth

  1. Die Nähe der R&D am Kunden kommt mir vom Case HILTI in der Assessment-Stufe irgendwie bekannt vor🙂 Beeindruckend fand ich dieses Vorgehen schon damals, bei einer Software-Firma hätte ich aber aufgrund der Kosten nicht damit gerechnet, dass so etwas möglich sein könnte.

  2. @Andi B.
    Ja – es ist sogar notwendig – denke ich. Ist doch auch für eine Softwarefirma sehr wichtig nahe am Kunden zu sein. Nun wie schafft man das? Ich habe verschiedene Ideen wie auch wir dies bei GenevaLogic verbessern können. Beispielsweise R+D Leute zu Kunden senden oder Kundengespräche ganz bewusst in den Entwicklungsprozess einbinden – und zwar nicht nur die Produktmanager sondern auch die Entwickler. Ich denke je näher die Software Entwicklung beim Kunden ist je genauer können weitere Entwicklungen auf Kunden ausgerichtet werden.
    Natürlich gibt es auch hier eine Balance zu finden: Innovation kommt nicht nur von Kundengesprächen sondern einem guten Mix aus Verständnis für die Bedürfnisse des Kunden und den eigenen Ideen.

  3. Speziell für SW Unternehmen ist die Frage m.E. vor allem, in welcher Form und wann man den Kunden in den Innovationsprozess einbinden will. Befragt man ihn nur nach seinen Bedürfnissen oder lässt man ihn sogar mitprogrammieren? Bindet man ihn in der Frühphase zur Ideengenerierung oder in der Entwicklungsphase zur inkrementalen Produktverbesserung ein? Je nach Fähigkeiten des Kunden, dem strategischen Fit und der Eigenschaften des Produktes fällt die Beantwortung der Frage wohl anders aus.

    Im breiteren Zusammenhang:
    Die Öffnung des Innovationsprozesses für SW Unternehmen ist heute doch v.a. wegen der OpenSource Bewegung ein grosses Thema. Auf der einen Seite das Extrem des völlig geschlossenen und abgeschotteten Entwicklungsprozesses (klassisch) und auf der anderen Seite das Extrem des völlig offenen Innovationsprozesses (OpenSource). Man erhält nun eine Achse. Und meiner Meinung nach muss sich heute jedes SW Unternehmen fragen, wo man sich auf dieser Achse positionieren will, d.h. wie weit man seinen Innovationsprozess gegenüber Partnern (z.B. Kunden) öffnen will. Und dann kommt die Frage nach dem wer/wie/wann (s. oben).

    Zum Thema passt v.a. von Hippel:
    http://web.mit.edu/evhippel/www/papers.htm
    http://www.amazon.de/gp/product/0262002744/302-5549988-6194420?v=glance&n=52044011&s=books-intl-de&v=glance

    und allgemein Chesbrough
    http://www.amazon.de/gp/product/1578518377/302-5549988-6194420?v=glance&n=52044011

    my five cents, David

  4. @David,
    Absolut richtig. Gerade der Open Source Trend zeigt, wie wichtig die Einbindung der Kunden in der Entwicklung ist. Jedoch aufgepasst: Open Source funktioniert vor allem da, wo der Kunde eigene direkte technische Kompetenz hat. Da sheisst der Kunde ist auch Entwickler. Open Source funktioniert weniger (bezüglich Kundeneinbindung in der Entwicklung), wo der Nutzer nicht über solche technischen Kompetenzen verfügt. (Es kann trotzdem als Produkt funktionieren!)
    In jedem Fall bin ich überzeugt, dass der Innovationsprozess stark mit dem Kunden interagieren muss! Nur dann ist auch gewährleistet, dass eigene tolle Innovationen auch zu Kundennutzen werden. Wir haben, dies gerade an einem kleinen Beispiel hier selbst erlebt. Eine neue Darstellung eines Usermoduls wurde von den Kunden nicht verstanden, obwohl absolut „cool“ in der Darstellung und „heiss“ in der neuen Funktionsumsetzung. Wir mussten nun erste Korrekturen und Ergänzungen vornehmen, aufgrund der Kunden- und Partnerfeedbacks.
    Gerade in der Software Produktentwicklung spielt daher das Prduct Management eine entscheidende Rolle! Der PM sagt und klärt im Markt ab, was Kundentauglich ist! Mehr dazu später in einem separaten Post.
    Danke für die guten Links!

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