Stanford = Technology

Es ist wirklich unglaublich in welcher Kadenz, die Informationen, die verschiedenen Business Cases und Vorlesungen auf einem einprasseln. Ich versuche trotz später Stunde und langer Diskussionen in unserer Studiengruppe, noch einige nützliche Informationen zusammen zu fassen.

Der heutige Tag war der letzte grosse Tag mit Burgelman über Corporate Strategy. Und wie hat der nochmals alles gegeben. Für mich war diese Vorlesung mit Abstand das grösste Highlight bisher. Heute hat er über die Zusammenhänge von Corporate Strategy Prozessen, die in die Organisation integriert sind gesprochen und aber auch die Zusammenhänge zu den Prozessen erklärt, die ausserhalb der Corporate Strategy liegen. Nun was sind die?

Ich denke gerade in einem Start-up sind die jeweiligen Prozesse noch nicht so klar definiert. Das heisst, dass kaum zwischen Corporate Strategy Prozessen, also Aktionen die die Corporate Strategy unterstützen und Prozessen, die ausserhalb der Corporate Strategy liegen unterschieden werden kann. Die sist aber sehr wichtig. Mir wurde gerade beispielsweise in der Situation von GenevaLogic sehr bewusst, das wir genau solche Prozesse ausserhalb der Corporate Strategy laufen haben. Solche Prozesse müssen entsprechend gemanaged werden. Aber wie? Welche Bedeutung beispielsweise misst man einer solchen „Erfindung“ bei? (Dies könnten also beispielsweise Erfindungen, Produkte oder neue Services sein, die ausserhalb der bestehenden Corporate Strategy liegen)

Die ist wirklich kritisch und muss je nach Unternehmenskultur und je nach Gewichtung genau bedacht werden. Das coole hier in Stanford ist, dass die alle hier einen unglaublichen Zugang zu Insider Wissen haben. Wie hat dies also Andy Grove bei Intel in 1995 gemacht, als sie stärker auf das Prozessor Business gesetzt haben? Oder warum hat Intel Cisco nicht für $150 Mio. gekauft (die Offerte lag auf dem Tisch von Andy Grove)? Da hier alles so Silicon Valley orientiert ist (natürlich ;-)) sind diese Fakten natürlich enorm hilf- und lehrreich!

Oftmals in solchen Situation ist hier der Konsens, ist es harter Nein zu sagen, als neue Innovationen zu verfolgen und mal zu schauen, was daraus wird. Burgelman hat diese Innovationen mit Ballone verglichen, die man für Kinder aufbläst:

1. Variante: Man versucht und bläst und bläst, aber nichts passiert – und man gibt mit hochrotem Kopf auf! Viel Energie in Nichts!

2. Variante: Man bläst und bläst und ist hoffnungsvoll – und plötzlich platzt der Ballon.

3. Variante: Man bläst den Ballon sachte auf und er wird immer wie grösser und grösser und hält jedem Druck stand – obwohl man bei jedem Atemstoss die Augen zu hält, da er platzen könnte.

Es sind die Variante 3 Innovationen, die erkannt und sehr selektiv ausgewählt werden müssen. Genau dies ist derart schwierig. Und wer schon mal in solchen Situation gesteckt  ist, der weiss, wie schwierig dies oft ist. Und als CEO tendiert man dazu, solche Innovation zu tolerieren und weiter zu verfolgen – weil sie einfach interessant sind. Burgelman rät extrem dazu, ein separates Board einzusetzen, dass mit erfahrenen Leuten bestückt ist, dass Entscheidungen über die Weiterverfolgung von solchen Stossrichtungen entscheidet. Nun, dies kann ja gut für Intel gelten – gilt dies nun aber auch für ein Start-up oder Wachstumsunternehmen?

In verschiedener Hinsicht: JA! Oftmals entstehen aus ersten Gehschritten viele Anwendungsmöglichkeiten. Die richtige Selektion der Anwendungsmöglichkeiten von Technologieinnovationen zu vollziehen, ist ein schwieriger und anspruchsvoller Job. Dazu muss auch das Management und das Board überzeugt werden. Wenn man diesen Pprozess sehr genau beobachtet und als Top-Management bewusst steuert, kann man Opportunities gezielt wahrnehmen ohne das Core-Business zu verlassen. Dies scheint mir die Kunst zu sein!

Gerade bei GenevaLogic haben wir genau solche Situationen. Diese Kultur intern aufzubauen, dies ist mein Ziel für die nächsten Jahre!

PS: Und was ich sonst noch so gelernt habe:

Wer hat in einem internen Memo die Entwicklung eines eigenen Browsers als integralen Bestandteil eines Betriebssystems 1991(und weiter danach) gefordert: J. Allard

Er war es, der die Microsoft.com Adresse registriert hatte und zum Test die ersten Seiten live geschaltet hatte. Noch 1994 hat Bill Gates sich geweigert, den Browser zu entwickeln, da er der Meinung war, dass im Internet kein Geld zu machen sei.

„Microsoft legend says that this machine once lived under the desk of the site’s first official administrator, Mark Ingalls, but like most legends that’s only half true. A staging server for microsoft.com was actually housed beneath his desk, and it was relocated because too often Ingalls reached down and turned off the wrong machine by mistake.“

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