Crossing the Chasm

Ich bin zwar schon gewaltig müde, aber ich will dies doch noch zu „Papier“ bringen. Ich hab gemerkt, dass ich aufgrund der vielen Informationen, die letzten Blogeinträge etwas unstrukturiert gemacht habe. So fast wie ein „Dump“, wie dies früher noch bei den Mainframes hiess (aber wer kennt dies noch…). Ich versuch also in Zukunft etwas strukturierter an das Ganze heran zu gehen.

Vieles hier im Kurs in Stanford ist ein „Déja vue“. Das heisst nicht, dass die Vorlesungen nicht gut sind – im Gegenteil – aber, es wiederholt sich vieles, dass ich in der Vergangenheit in irgendeiner Form erlebt habe. Wenn man aber operativ eingebunden ist, so nimmt man vieles nicht strukturiert war und erkennt damit auch nicht die entsprechenden Zusammenhänge.

Crossing the Chasm – Den Graben überqueren
Ist ja ein altes Werk aus den 90’ern von Geoffrey A. Moore. Hier wird versucht noch etwas weiter zu gehen, also zu indentifizieren, auf was es konkret in „Strategic Leadership“ drauf ankommt, den Chasm (Graben) zu überqueren. Nun der Reihe nach: Was ist Crossing the Chasm eigentlich – wer das Buch gelesen hat, der kann das hier überspringen:

Im Gegensatz zu konventionellem Marketing von Produkten, spielen bei high-tech Produkten andere Gesetze. Dies wurde in den 50’er bzw. 60’er Jahren bereits erkannt. So richtig aufgekommen sind aber die Erkenntnisse von verschiedenen Studien danach in den 80’er und 90’er Jahren. Grundsätzlich unterscheidet der Technologie Markt folgende Kategorien von Kunden:

  • Innovators – Enthusiasten, die immer das Neuste Handy haben. meistens Techies, die alle Trends kennen und sofort entscheiden was cool und was nicht cool ist. Diese Gruppe hat oft kein Geld – ist aber als Beeinflusser der Early Adopters sehr wichtig.
  • Early Adopters – Sind die Visionären, die neue Technologie Trends erkennen und für sich in einen Marktvorteil umsetzen wollen. Sie sind bereit, für neue Technologien auch Geld auf den Tisch zu legen. Typisch wäre „Tolles Produkt – ach noch nicht ganz fertig – also lass es uns zusammen fertigstellen.“
  • Early Majority – Pragmatiker. Er glaubt eher an Evolution als an Revolution. Deshalb wartet er erst mal ab. Dieser Kunde kauft nur, wenn das Produkt zu 100% fertig ist und mehrfach geprüft ist. Oftmals will er auch nur Market-leading Produkte.
  • Later Majority – Konservative Käufer, die zuerst überzeugt werden wollen, dass die Technologie auch wirklich von Vorteil ist. Diese Gruppe kauft innovative Mikroprozessoren nur wenn sie unsichtbar in einem BMW eingebaut sind…
  • Laggards – Skeptiker, die eigentlich nur Probleme machen – am besten verkauft man an alle Gruppen – aber nur nicht an die…

Nun wo ist der Chasm – der Graben. Der grosse Graben liegt zwischen den Early Adopters und der Early Majority. Nun man könnte meinen, dass doch der Übergang dort ganz einfach wäre. Man hat ja bereits Kunden, man hat Referenzen. Das grosse Problem liegt darin, dass die „Early Majority“ die „Early Adopters“ hasst! Das heisst, Kunden aus diesem Segment wollen keine unfertigen oder nicht perfekte Produkte. Das heisst weiter, die Kommunikation und der Level der Produkte und Services muss ganz anders adressiert werden, will man die Early Majority richtig ansprechen. Auch das Unternehmen als solches muss der Aufgabe gewachsen und dafür bereit sein (R+D, Kundenservice, Marketing und Sales). Oftmals ist aber die ganze Organisation immer noch auf die „Early Adopters“ ausgerichtet. Und genau dies ist gefährlich. Meistens aus Zeitmangel (selbst erlebt) oder Druck von Innen oder Aussen (selbst erlebt) wagt man den Übergang zu den „Early Mojority“ Gruppe zu früh. Die Gefahr ist deshalb sehr gross oder die Wahrscheinlichkeit hoch, sollte man mit dem Produkt oder Service usw. nicht bereit sein, so fällt man ganz einfach in den Graben. Bei Strat-up’s ist dies zusätzlich kritisch, da diese einen Rückfall oft nur schwer überbrücken können.

Der Druck von Aussen (selbst erlebt) oder Innen (selbst erlebt) und nun zusätzlich auch von den Kunden und Partnern im Markt (selbst erlebt) wächst nun fast ins unermessliche. Dies ist vielen Start-up’s und damit auch innovativen Technologien und Ideen zum Verhängnis geworden (selbst erlebt).

Also was zuerst toll und enthusiastisch vom Markt aufgenommen wurde (Early Adopters) plumpsten dann ins Nirvana, weil der Graben nicht überwunden werden konnte.

Wie dies ändern und den Graben überspringen?

  1. Fokussierung auf ein oder wenige Kernmärkte. Aus den Early Adopters die Märkte heraus suchen, die am ehesten mit dem 100% Produkt erreicht werden können.
  2. Die genaue Differenz zwischen „Early Adopters“ Produkt und Fokusmarkt definieren.
  3. Das Produkt aus dem Chasm führen und damit marktgerecht (auf Zielmarkt ausgerichtet) fertig stellen oder fertig entwickeln. Das Produkt muss 100% sein – nicht 90 oder 80%.
  4. Mit diesem Angebot die Zielgruppe konsequent ansprechen und multiplizieren – ohne Anpassungen am 100% Produkt.

The only way to make sure to cross the chasm is to pull all your eggs and put it in one basket!

Anstelle dieses Vorgehen, machen viele Start-up’s den Fehler viel zu viele Märkte auf einmal anzusprechen (selbst erlebt) und keinem richtig gerecht zu werden. Dies führt zu einem Drill-down, der meist nicht mehr gestoppt werden kann (selbst erlebt).

Ist ein wenig Basics in Tech- und Start-up Theorie – aber ich dachte das macht gar nichts. Es ist immer wieder gut, alte Weisheiten in Erinnerung zu rufen. Gerade in unserer schnelllebigen Zeit.

PS oder was ich auch noch gelernt habe:

Was gibt man zur Antwort, wenn man auf eine kluge Frage keine Antwort weiss:

1. Internet

2. China

3 Gedanken zu „Crossing the Chasm

  1. Gratuliere zu dieser absolut genialen website! echt 1A! mache gerade meinen executive MBA und bin auf der suche nach informationen über geoffrey a. moore auf peter’s website gestossen.
    kann mich nur der meinung von peter anschliessen, das buch „crossing the chasm“ ist ein absolutes „must“, einfach ein grossartiges werk.
    mit herzlichen grüssen
    dr. dorothea werdenberg

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