WOW !

Der erste echte Kurstag startet gleich mit einem Feuerwerk! Robert Burgelman war ein Hammer und hat in vielerlei Hinsicht Dinge in den Vordergrund gerückt, die ich vielleicht schon mal gehört, instinktiv gemacht habe, jedoch nie bewusst bewertet oder durchgeführt habe. Ich muss anfügen, dass ich die Erkenntnisse hier jeweils mische mit der Theorie und meiner eigenen Erfahrung. Es ist also immer auch meine subjektive Wahrnehmung, die ich wiedergebe.

Hier einige Auszüge aus meinen Erkenntnissen des heutigen Tages:

1. Strategic Leadership:

Warum braucht das Management und die ganze Organization eine Strategie? Weil das Management verantwortlich ist das Team/Organisation zu untestützen, damit man gewinnen kann. „Enable the team to win“ fand ich eine gute Zusammenfassung für die Hauptaufgabe eines jeden in Mitglied eines Management Teams. Zudem ist auch zu definieren was den „Gewinnen“ heisst!

Wichtig schien mir die Feststellung, dass Strategie nie festgefahren ist. Es müssen laufend strategische Entscheide gefällt werden um die langfristigen Visionen zu erreichen. Dabei gilt für mich der Masstab, wenn ein Entscheid von solch grosser Tragweite und Konsequenz ist, dass man seine Umsetzung nicht mehr oder kaum mehr rückgängig machen kann, so ist dies für mich strategisch. Beispielsweise haben wir gerade letzte Woche bei GenevaLogic verschiedene Business Cases für den Markteintritt in England diskutiert. Ein solcher Entscheid braucht so viel Konsequenz in Ressourcen und Aktivitäten, dass er einmal gefällt nicht mehr umkehrbar ist.

In diesem Zusammenhang erschien mir auch wichtig, dass die Grundlage oder innerste Zielsetzung einer Strategie, die Kontrolle über die Fahrt eines Unternehmens zu gewinnen ist und dabei das höchst möglich Mass an Entscheidungsfreiheit zu behalten. Das tönt jetzt sehr theoretisch. Ich habe aber heute erkannt, dass dies gerade in einem Fall, dem Entertainment Arts Fall, enorm wichtig war. Nachdem Electronic Arts sich auf PC basierende Spiele konzentriert hat, stand die grosse Wahl der Konsolenhersteller bevor. Der dominante Player war Nintendo. Aber Electronic Arts hat es geschaft auch SEGA zu unterstützen und hat sich damit einen grossen Entscheidungsspielraum für die Zukunft offen gehalten. Noch mehr: Die Firma hat konsequent (strategisch) enorm viel in die technologische Kompetenz des Unternehmens investiert. Und damit einen der Grundsteine für die Unabhängigkeit (Plattformenunabhängigkeit) und schliesslich den Erfolg gelegt.

Was Burgelman gut herausgestrichen hat heute in der Lesung, ist das Grid zwischen „Influence“ und „Dependence“. Strategische Entscheidungen, sagt er, sollten in jeweils der Abhängigkeit zu diesen beiden Achsen betrachtet werden. Also beispielsweise für EA in Bezug auf Nintendo: „Dependence“ = High und „Influence“ = High e.g. Strategic Interdependence. Oder in Bezug auf SEGA „Dependence“ = Low und „Influence“ = High e.g. Strategic Dominance. Entsprechend sind die Entscheidungen zu gewichten und zu betrachten.
Burgelman hat in seiner Lesung auch einen ganz interessanten Zusammenhang zu Intuition und Vision hergestellt. Dabei hat er Intuition als enorm wichtig in der Entscheidungsfindung dargestellt. Etwas was ich selber bis heute immer etwas unterschätzt, selber aber oft gespürt habe. Seiner Sicht nach kommt Intuition immer zum tragen, da eine Entscheidungsfindung immer entweder zuviel Informationen oder zuwenig Informationen bietet: Das heisst es herrscht eine grosse Unsicherheit und/oder ein grosser Druck. Was aus meiner Sicht enorm wichtig ist in einem Entscheidungsprozess, ist das Zusammenführen von verschiedenen Informationen und Meinungen zu einem Bild. Das heisst mehrere Meinungen zu integrieren. Vor allem ist dies wichtig, wenn mehrere Leute am Entscheidungsprozess teilhaben. Es sollten meiner Meinung nach, alle gemeinsam am Bild partizipieren und sich darin wiederfinden können. Damit sind alle auf die Lösungsfindung und Umsetzung ausgerichtet. Das heisst nicht, dass ein solcher Entscheid ein Kompromiss ist.

Burgelman hat unter anderem auch eine gute Story über Vision und Strategie erzählt. Er hat gefragt, welcher ein Visionär und welches ein Stratege war: Bill Gates oder Steve Jobs? Antwort: Steve Jobs war der viel grössere Visionär, während Bill Gates der grosse Stratege war. Und was ist schlussendlich die Differenz? Antwort: „Ungefähr $50 Mia.“

Was ich auch erkannt habe und von Burgelman mehrfach betont wurde: Strategie ist, einen guten Plan haben und ihn umsetzen – Erfahrungen sammeln – korrigieren – umsetzen – Lernen – umsetzen. Er hat das mit dem Spruch von Napoleon untermauert: „Engage – and then we see“. Wichtig scheint mir, dass die gesamt Organisation laufend rückmeldet und das Management entsprechend der Front zuhört. Damit kann die ganze Organisation lernen und strategische Entscheidungen adaptieren.

2. Debt Financing:

Danach gab es noch zwei Stunden „Finanzzeugs“ – was aber für mich nicht sehr interessant war – ausser dass George Parker das Ganze mit viel Humor versuchte zu verkaufen. Ich bin aber definitiv nicht der Leverage Buyout Experte und werde es wohl auch nie sein. Was ich mir gemerkt habe ist:

– Debt Financing (Fremdfinanzierung) ist sehr modern und es gibt interessante Modelle.

– Equity is forgiving – Debt insistent

– Equity is a pillow – Debt a sword

– Equity is soft – Debt is hard

Wer will da als Start-up also noch Debt-Finanzierung. Nein im Ernst. Es gibt natürlich viele Mischformen, die für ein Start-up sehr interessant sein können. Auf der anderen Seite gibt Debt immer auch Druck, die Darlehen zurückzahlen zu müssen. Das heisst ich muss Resultate bringen. Während bei Equity kein solcher Druck entsteht.

Nun also – der erste Tag ist vorbei – der zweite ist vorbereitet. Und was ich auch noch gelernt habe: Man starte ein Business mit der Produktion von Waffen-Imitaten (Pistolen und Gewehre aller Art), baue dort einen patentierten Luftschuss Mechanismus ein, der erlaubt kleine Plastikkügelchen (schienbar ungefährlich) zu verschiessen und verkaufe diese hier in USA (Übrigens auch bereits in Europa – siehe Link). Umsatz 2000: $ 200’000 – Umsatz 2006: $ 43’000’000 mit ca. 20 Mitarbeitern!!! Is this nuts? Yes it is nuts.

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