Erster Tag in Stanford – Strategy, Strategy, Strategy

Schwab Center at Stanford

Interessant: Ich komme aus einer Woche Strategie Meeting mit GenevaLogic und was wird hier in Stanford als erstes diskutiert: Strategie!

Aber alles der Reihe nach. Es nehmen ca. 60 Leute aus mehr als 30 Ländern am Kurs teil. Interessant ist, dass ein Bekannter aus der Schweiz auch mit dabei ist. Zudem habe ich mit einem Israeli am selben Tisch gesessen, der Mit W. Schneeberger Roggwil zusammen arbeitet und regelmässig in Langenthal ist, sowie am gleichen Tisch sass ein Mann der Mettler-Toledo in Polen leitet, dessen CEO ich sehr gut kenne (Beat Lüthi). Schlussfolgerung: Auch in Stanford ist die Welt klein!

Als Vorbereitung auf den ersten richtigen Tag morgen haben wir heute Abend die ersten „Case-Studies“ in der Working-Group besprochen. Der interessanteste Fall fand ich, war Electronic Arts. Es ging darum die Strategie zu definieren oder zu besprechen, die EA in den Jahren 1995 und 2002 einschlagen sollte. Absolut beeindruckend was diese Firma aufgebaut hat und wie sie sich entwickelt hat. Ich habe bereits in diesem Case einiges Neues erkannt oder eigene Beurteilungen bewusster verstanden:

Man kann noch so viele Strategien definieren. Wichtig ist nur eines: Die Strategie mit Vorsatz (english Strategy Intent). Dabei soll eine Strategie auch Vorsätze und Ziele wählen, die völlig ausserhalb der Reichweite scheinen! Entscheidend ist, dass alle auf dieses Vorsatz hinarbeiten. Er muss auch genügend Inhalt bieten, dass alle sich danach richten können: EA hat das vorgelebt: „Wir wollen die grösste Entertainment Firma der Welt werden“. Dies Anfang der 90er Jahre mit einem noch vergleichsweise kleinen Umsatz!

Eine solche Absicht muss sehr klar sein bezüglich des Ziels, jedoch sehr flexibel auf dem Weg dazu – es muss genügend Raum geboten werden um das Ziel in jedem Fall zu erreichen. Dabei muss vor allem jeder einzelne vom Top Management bis hin zum Mitarbeiter diesen Raum ausleben können – in eigener Verantwortung!

Dies kam gerade beim Case EA unglaublich klar zum Ausdruck: Die Firma stand 1995 vor der Entscheidung auf welche Plattform von Spielkonsolen in Zukunft zu setzen. Bis dahin hatte die Firma primär PC Spiele entwickelt. Der Spielkonsolen Markt war aber sehr Drittfirmen abhängig. Alle Spielkonsolen Hersteller fordern Exklusivität, unverschämte Royalities (Lizenzgebühren), Übernahme der Herstellungskosten und Abnahme von Mindestlagerbeständen mit Vorauszahlung! Auf welchen Plattformen Anbieter setzen, wenn man dazu noch SEGA, Nintendo, Sony und Atari zur Auswahl hat. Rückblickend scheinen viele Entscheidungen viel klarer zu sein. Aber im 1995 die richtige Entscheidung zu treffen? EA entschied sich die meisten Plattformen zu unterstützen und investierte enorme Summen in Technologie um eigene Entwicklungsumgebungen aufzubauen, die es erlauben möglichst viele der Plattformen mit den gleichen Spielen zu bedienen. Gleichzeitig verhandelte EA mit Nintendo und SEGA, und später auch mit allen anderen. Sie schafften es mit dieser Strategie die Exklusivität zu umgehen und damit die einseitige Abhängigkeit mit einer Plattform. Zudem konnten sie die Anbieter gegenseitig in den Lizenzbedingungen ausspielen.

Wer mehr über „Strategic Intent“ lesen möchte kann dies mit dem folgenden Buch tun:

Strategic Management of Technology and Innovation by Robert A. Burgelman (unser Professor im Kurs), Clayton M. Christensen, Steven C. Wheelwright.

2 Gedanken zu „Erster Tag in Stanford – Strategy, Strategy, Strategy

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