Mein letzter Tag in Stanford

Nach dem obligaten Jogging in der Frühe mit Sonnenaufgang über der Bay und Palo Alto ging es ein letztes Mal in die Vorlesung  an die Business School.

„Globalization“, „globalization“ und noch einmal „globalization“. Es ist schon interessant wir Global Stanford denkt. Wenn man davon ausgeht wie gross der eigene Markt vor der Haustüre ist, so könnte man meinen die US-Amerikaner seien immer noch nur auf den eigenen Markt ausgerichtet. Dies stimmt aber nach meiner Erfahrung hier aus Stanford beleibe nicht mehr. Man lehrt hier vor allem, wie man neue Märkte angeht und bestehende Modelle an lokale Gegebenheiten adaptiert.

Grundlage für die Globalisierungs- und Lokalisierungsprobleme war ein Fall von Proctor+Gamble: Die Einführung von SK-II, eine Beauty-Linie in den japanischen Markt und danach die weitere Ausdehnung nach Asien und Europa. War sehr spannend da auch der General Manager für internationalen Retail von Proctor+Gamble anwesend war. Obwohl die Markteinführung natürlich wenig mit Software oder Technologie zu tun hatte, konnte man einige gute Anhaltspunkte aufnehmen, die allgemein gültig sind:

Jeder Markt muss individuell analysiert werden – und zwar vom Kunden her. Sein Verhalten, seine Kultur und Umgebung, Werte und Kaufverhalten. Danach Konkurrenzanalyse und Positionierung der Konkurrenzprodukte. Aufgrund dessen kann man danach die Positionierung der eigenen Produkte vornehmen. Ich habe dazu mal ein Marktmodell entwickelt – ich werd das mal einscannen und versuchen hier zu veröffentlichen

Gerade ein Start-up im Software Bereich ist oftmals verleitet zu rasch und zu extensiv zu internationalisieren. Es sind ja kaum Kosten für die Lokalisierung und auch kaum Kosten dies Software in den Ländern verfügbar zu machen. Was jedoch immer wieder enorm unterschätzt wird, ist die Tatsache, dass Kaufverhalten und Einsatzgewohnheiten von Technologie in den Ländern sehr unterschiedlich sind. Zudem gilt es trotz der einfachen Verfügbarkeit die einzelnen Märkte genau zu analysieren. Erfolgreich wird man erst, wenn man sich auf einen Markt einstellt und das richtige Angebot auch richtig vermarktet! Da beobachte ich in verschiedenen Unternehmen immer wieder enorme Defizite. Deshalb je nach dem lieber mal einen Markt angehen und Lernen. Zudem ist es gut auch gewisse Markt-Cluster zu bilden: Deutschland, Schweiz und Österreich, Skandinavien oder USA/Canada usw.

Auch mein letzter Tag hier in Stanford war also eigentlich sehr lehrreich. Fazit von 2 Wochen intensivem Kurs hier:

• habe zwar viel allgemein Bekanntes wieder gelernt – jedoch anders verpackt und neu dargestellt
• habe gute Fallbeispiele in unserer Studiengruppe diskutieren können und daraus sehr viel auf meine Projekte ableiten können
• habe viele gute Leute kennen gelernt und damit mein Netzwerk weiter ausgebaut
• habe viele gute Ideen für GenevaLogic und meine anderen Projekte generieren können

Insgesamt kann ich den Kurs nur wärmstens empfehlen. Jeder der in einer leitenden Position eines wachsenden Unternehmens ist, kann sehr viel vom Inhalt profitieren. Die Dozenten sind insgesamt alle sehr gut. Die Fallbeispiele sind sehr Technologie- und Software-Unternehmen orientiert. Die Teilnehmer sind sehr international (über 80% ausserhalb der USA). Die Infrastruktur, Essen, Unterkünfte und der Campus sind schlicht sensationell. Also für mich waren es gut investierte zwei Wochen Zeit.

Und was ich auch noch gelernt habe 1: Die Kosmetiklinie von Proctor+Gamble SK-II kostet im Schnitt $100.00 pro Fläschchen und Döschen – und davon gibt es etwa 10 verschiedene. Im Schnitt gibt eine gehobene japanische Frau ca. $ 10′000 pro Jahr für solche SK-II Produkte aus!

Wie kann man versteckte Stärken fördern?

Nach der gestrigen „Schweizer-Party, muss ich gestehen, dass ich einen etwas gar „grossen“ Kopf hatte. Ich war deshalb sehr froh, dass die Vorlesung derart lebhaft war

Bob Sutton (Blog Link) und Jeffrey Pfeffer sind begnadete Buchschreiber. Das Buch auf dem die Vorlesung von Jeffrey Pfeffer aufbaute heisst „The Knowing-Doing Gap“. Und die Vorlesung war schlicht genial. Nicht nur wie sie vorgetragen wurde, sondern vor allem auch wie radikal Pfeffer gewisse Missstände aufgezeigt hat. Dazu hat er klar Wege aufgezeigt, wie man diese Unterschiede zwischen Wissen und Tun überbrücken kann.

Als erstes haben wir den Business Case SAS Institute besprochen. Eigentlich entspricht SAS Insitute meiner Vorstellung eines Softwareunternehmens. Hier einige Beschreibungen welche Kultur SAS Institute entwickelt hat:

Absolut innovative Kultur mit eigenem Campus, Fitness Centers, Top Restaurants, Ärzteversorgung für die ganzen Familien der Mitarbeiter, Kindergarten und Kinderhort mit qualifizierter Betreuung, Pic-nic areas auf dem Firmengelände, Firmeneigene Künstler für die Gestaltung der Räume, jeder Mitarbeiter hat sein eigenes Büro, 35 Std. Woche (obschon natürlich viele viel länger arbeiteten als 35 Std.!), Gesundheitsausbildung usw.

Eine ganz aussergewöhnliche Kultur, die auf langfristige Werte ausgerichtet ist und nicht auf kurzfristige Gewinn. Das gesamte Geschäftsmodell wurde um diese Werte aufgebaut. Jeder Mitarbeiter erhält so viel Freiraum wie er braucht um seinen Job am besten zu machen. Es liegt in seiner eigenem Interesse und Verantwortung die Ziele zu erreichen. Und wie SAS die Ziele erreichte:

• Gegründet 1979
• Heute ist SAS das grösste unabhängige (nicht an der Börse) Softwareunternehmen der Welt
• In 1998 Der CEO John Sall hatte 27 Teams die ihm direkt unterstellt waren
• 8′000 Kunden und an ca. 31′000 Standorten weltweit
• 68 Sales Offices weltweit und 40 in den USA
• Ca. 1′000 Mitarbeiter in R+D
• Völlig Kunden orientiert („I am not Bill Gates I can’t tell you where the industry is moving“ John Sall)
• Recurring Revenue Modell
• Spends 30% of its revenue on R+D
• Umsatz heute ca. $ 1,5 Mia

SAS’s Credo ist: „Give people the tools to do their job and then get out of the way!“ Natürlich wurden höchste Massstäbe bei der Rekrutierung von Mitarbeitern angesetzt. Durch Assessments wurden genau die MitarbeiterInnen rekrutiert die passten: „Recruit for fit instead of skills“.

Meine Lehre aus der excellenten Vorlesung ist, dass die wesentliche Basis für eine Unternehmenskultur Vertrauen ist. Vertrauen, dass MitarbeiterInnen ohne Anweisungen und Kontrollen den Job gut ja sogar ausgezeichnet machen. Vertrauen, dass jedes Teammitglied Interesse am Resultat hat und dementsprechend höchst verantwortlich handelt. Vertrauen, dass wenn etwas schief geht, niemand bestraft wird. Vertrauen, dass Teammitglieder einander am besten kontrollieren und anweisen es besser zu machen.

Eine Grundhaltung, die mir wieder aufgefallen ist: Anders als die Anderen zu sein! Schlafende Potentiale kann man nur wecken, wenn man anders denkt! Und dies beginnt in der Überwindung der Standard Annahmen, die wir alle haben. Eine Organisation muss so aufgebaut sein, weil man es immer so machte… weil andere es so machen… weil ich das gewohnt bin…

Anders Denken ist die Basis für einen enorm grosses Differenzierungspotential. „Change of doing only comes through change of thinking“ und dies führt oftmals dazu, dass man sich ändern muss. Pfeffer hat das, am Beispiel von SAS und anderen Firmen, sehr schön dargelegt: Diese Andersartigkeit einer ganzen Unternehmenskultur führt zu einem Vorteil gegenüber der Konkurrenz, dies wirkt sich in höheren Preisen und mehr Umsatz aus. Dies wird wiederum eingesetzt für die Erhöhung oder Vertiefung (wie man nimmt) der Kultur und so weiter…

Dazu gab es noch mehrere gute Aspekte, die hier zu weit führen würden. Ganz wichtig scheint mir aber, dass wir alle dies jeden Tag in der Hand haben, „anders“ zu denken und damit zu handeln. Es geht weniger um Strategie sondern um Handeln. „Action Orientation“. „Try and error – and admit it“.

„This is the best we can think of right now. But the only thing I am sure of is that it (the structure) is termporary and it is wrong. We just have to keep experimenting so it keeps getting better all the time.“ David Kelly announcing a major reorganization at IDEO.

Und was ich sonst noch so gelernt habe: „If two are alike, then one is redundant“

Managing Growth (2)

Zweiter Tag im Wachstums-Management. Grundlage war der Business Case von Starbucks und vor allem deren enormes Wachstum in USA. Im speziellen aber auch deren internationale Wachstumsstrategie und deren Umsetzung.

Mit dabei in der Lesung war Kenneth (Hap) Klopp, der Gründer und langjährige CEO von North Face. Unscheinbarer Typ in einfacher Kleidung, sehr zurückhaltend und enorm sympathisch. Sein Track Record ist kaum zu fassen. Hier einige kleine Auszüge:

Hap geht nach dem Studium zu einem Vorstellungsgespräch bei Proctor + Gamble. Im Interview macht ihm die Person von P+G klar, dass er immer mit Krawatte und Anzug erscheinen müsse, er fragt nach warum und erhält die Antwort, dass sei halt einfach so. Danach fragt die Person nach, was den seine Ziele seien. Seine Antwort: „Ich will in 5 Jahren Präsident von P+G werden…“ Danach war das Gespräch beendet. Ein paar Wochen später gründet Hap North Face, mit der Idee Outdoor Equipment von höchster Qualität zu verkaufen. Er ist fest davon überzeugt, dass es Leute gibt, die etwas mehr bezahlen für beste Qualität. Als erstes Produkt wird ein Schlafsack produziert, es folgen Zelte und Kleider. Nach 10 Jahren gehört North Face zu den grössten unabhängigen Outdoor Produzenten weltweit. Konsequent baut Hap die Firma aus. Mehr zu seinem Werken hier.

Mit uns zusammen analysierte Hap danach den Starbucks Fall. Es war sehr spannend zu hören, wie seine Analyse ausfiel. Nachdem wir das Video von einer Konferenz von Howard Schultz gesehen haben, gab er folgendes Statement ab, das alles zusammenfasste: „Founders later look back and tell that the success was all a plan, instead it might have been a lot more opportunistic“. In dem Video erzählt Schultz vom Starbucks launch in der Schweiz und wie eindrücklich dies gewesen sei. Den Rest von Starbucks in Europa kennen wir: Kaum durchschlagenden Erfolg! Trotzdem glaubt Mr. Market (Die Börse), dass Starbucks enorm weiter expandieren kann. P/E ist im Moment bei 52!!!

Dem gegenüber stehen etwa 8′000 Shops in den USA und 2′500 ausserhalb der USA wovon ca. je 500 in UK und Japan. Ich bin sehr skeptisch ob diese Giesskannen Strategie aufgeht: Möglichst viele Shops in möglichst vielen Ländern.

Die Wahl der Internationalisierung muss sehr sorgfältig gewählt werden.

Und was ich sonst so erlebt habe: Wir hatten heute den ultimativen Schweizer-Abend: Roland Eberle (ex Regierungsrat und neu CEO von SIA), Peter Spenger (CEO von Telsonic) sowie mein Freund Hans Hess (ex CEO Leica Geosystems) haben einen wundervollen Abend in Palo Alto verlebt. nach einem tollen Diner in Elvvia (Griechisch!) und anschliessendem Umtrunk in der Nola Bar haben wir viel witzige und gute Diskussionen gehabt. Es ist schon eigenartig, dass man nach Palo Alto (Stanford gehen muss) um eine solche Party zu erleben! War wirklich absolut toll und wir haben beschlossen, dies in der Schweiz zu wiederholen!

FON and GenevaLogic

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I am very happy and excited to announce that FON – the social router initiative – and GenevaLogic will form a partnership for the educaion market. And since we are dealing with education around the globe we at GenevaLogic know how important technology in education is. Having access to information is important for all kids.

We will bundle the FON router for free with our Vision software and will also make available the router for all students and teachers in school around the world. This means that everybody in the education system has the ability to become a Fonero and have access to the Internet!

I thank Martin and Robert for their support for the partnership.

Managing Growth

Kein Wunder, dass hier alle von Wachstum reden: Stanford ist auf Wachstum ausgerichtet. Unendliche Möglichkeiten – man muss sie nur packen!  Dieser Spirit ist überall spürbar. Es herrscht so ein Duft von Wachstum und „Alles-ist-möglich“ in der Luft. Ich weiss nicht wie das kommt, aber es ist wirklich so.

Nun wir hatten heute gute Topics: Managing Growth war eines davon, das andere war: The leader as symbolic manager. Ich bin natürlich ein grosser Fan von „Growth“ aber die Vorlesung von Roderick Kramer war sehr beeindruckend. Im Wesentlichen hat Kramer auf die Art und Weise wie man kommuniziert hingewiesen. Und zwar an Beispielen von Kennedy, Martin Luther King und Steve Jobs. Dabei hat er analysiert, warum die verschiedenen Reden unterschiedliche Wirkung erzielten. Dies war absolut spannend und ich habe schon viel über diese Techniken gehört und gelesen, aber noch nie so detailliert.

Am meisten beeindruckt hat mich die Rede von Martin Luther King. „I have a check to cash…“ oder besser bekannt unter „I have a dream…“ Ich habe die Rede noch nie in voller Länge gesehen und war dementsprechend gefesselt. Interessant war auch, dass King diese Rede über Nacht vorbereitet hat und nie wirklich einüben konnte. Und er hat die Rede nur bis zur Mitte vom Manuskript abgelesen – danach hat er frei geredet – aus seiner Passion und seiner Überzeugung.

„Executive Program for Growing Companies“ heisst unser Kurs und dementsprechend wird auch auf diese Inhalte am meisten Wert gelegt. Dementsprechend hatten wir den Fall „Checkpoint“ im Detail analysiert und danach in einem Workshop besprochen. Cool war wiederum, dass der Vice Chairman von Checkpoint Jerry Ungerman anwesend war und in allen Details die Strategie des Wachstums erläutert hat.

Checkpoint ist ganz interessant, da dies eine Israelische Unternehmung ist. Anfang 90er Jahre haben die Gründer (alles Israeli) ein neuartige Security Plattform entwickelt für Firewalls. Mit viel Geschick haben sie eine US Tochtergesellschaft aufgebaut und sind sofort über Distributoren international tätig geworden. Das Unternehmen wurde innerhalb 10 Jahren zu einen $600 Mio. Unternehmen mit mehr als 40% Gewinnmarge nach Steuern. Jerry Ungerman hat sehr eindrücklich erklärt wie behutsam das Unternehmen die globale Kultur aufgebaut hat und ganz bewusst keine US oder Israelische Unternehmung sein wollte, sondern eine Globale! Ich fand das sehr mutig. Oftmals sehe ich ja, dass in Start-up’s die eigene Herkunft immer so als sicherer Hafen benutzt wird – dies spiegelt sich oft ja auch in der Kultur des Unternehmens. Ganz anders bei Checkpoint. Ganz bewusst wurde eine globale Präsenz aufgebaut und die Firma zu einer globalen Firma erklärt. Der zweite Punkt, der mich an Checkpoint fasziniert hat, ist die „On the Field“ Initiative. Die geht ungefähr so: Jede Woche ist mindestens ein Mitarbeiter vom R+D Team mindestens während einem ganzen Tag bei einem Kunden und spricht mit ihm, schaut ihm zu oder befragt ihn. So wird ganz gezielt die Brücke zwischen Entwicklung und Kunde hergestellt.

Daneben waren noch Business Cases von Starbucks, Komatsu, ATH, Worldcom – aber dies alles hier rüber zu bringen wär schlicht zu viel. Ich werde in meinen kommenden Posts versuchen einige Themen zu gruppieren und weitere interessante Details und Erkenntnisse zu „Papier“ zu bringen.

PS: Und was ich sonst noch so gelernt habe: Patty Schnyder spielt übermorgen im Tennis Stadion hier auf dem Campus die zweite Runde – aber wer nimmt davon schon Notiz, das ist schliesslich weit weg: Der Campus umfasst ca. 9′000 Acres…

Globalization

Am Freitag und am Samstag haben wir primär über die Globalisierung oder besser gesagt die Internationalisierung von Unternehmen gesprochen. Als Hauptfall haben wir die Globalisierung von eBay untersucht. Wie hat es eBay geschafft in dieser kurzen Zeit zu einem Global Player zu werden?

Hochinteressant war, dass während der Lektion Kip Knight VP Marketing North Americas von eBay anwesend war. Er war vor 4 Jahren auch für eBay International Marketing verantwortlich. Damit hat der Case natürlich viel mehr Leben und Realität gewonnen. Wir konnten direkt mit ihm verschiedene Problemkreise diskutieren und er hat relativ offen über die verschiedenen Herausforderungen gesprochen. Er hat auch erklärt, wie es dazu kam, dass eBay in Japan eine herbe Niederlage einstecken musste und sich aus dem Markt zurückgezogen hat. (ja man kann das, man kann einfach aus einem Markt austreten und mal abwarten…) Er hat aber auch klar gemacht, dass eBay nicht einfach den japanischen Markt aufgibt, sondern an einer neuen Markteintrittsstrategie arbeitet.

Eine wichtige Lehre ist auch, dass 4 Ex-Stanford Studenten bei eBay angeklopft haben und mit einem Funding von $ 10 Mio. den lateinamerikanischen Markt aufbauen wollten. Sie haben gleichzeitig in mehreren Ländern eBay gelauncht und sind gescheitert! Zu viele Märkte auf einmal haben zu viele Ressourcen aufgefressen!

Wichtig war bei eBay auch, dass die Globalisierung der Firma von Anfang an Strategie war. Dies hatte sicherlich auch mit den Gründern zu tun, der eine ein Franzose und der andere ein Kanadier.

Wichtig2: Zuerst den Heimmarkt, dann die Welt! eBay hat ganz bewusst lokale Sites (Städteseiten) gestartet und hat den ersten Markterfolg im Heimmarkt weiter ausgedehnt.

Wichtig3: Bei einem Markteintritt klare Ziele setzen. eBay wollte nach kurzer Zeit profitabel arbeiten können – ansonsten wartete man lieber noch ab.

Interessant ist auch die Geschichte hinter dem Japan Debakel: Die Projektgruppe bei eBay, die den Markteintritt vorbereitete, arbeitete hart daran und war bereit loszulegen. Eine Woche vor dem Entscheid crashten die Server bei eBay. Was ich nicht wusste, war dass scheinbar der Ausfall so dramatisch war, dass Techniker sogar befürchteten, dass alle Daten verloren seien! Man stelle sich vor, eine Internet Plattfrom mit Auktionen und Mitgliederdaten und plötzlich ist alles weg? Scheinbar haben alle Backup Vorkehrungen unglaublicherweise versagt. Meg Whitman hat deshalb alle externen Projekte sofort gestoppt und allen Fokus nur nocht auf das Aufsetzen eines durchdachten Sicherheitssystem gelegt. Damit gind die Dynamik an der Front verloren und der Markteintritt in Japan wurde um 6 Monate verschoben. So verlor eBay enorm Terrain an Yahoo.

Ich hatte danach noch die Möglichkeit ein kurzes Gespräch mit Kip Knight zu führen. Etwas ins Stocken gerat er als ich fragte, was eBay plane bezüglich der steigenden Wichtigkeit von Social Networks zu machen. Er war sehr zurückhaltend und seine Antwort eher disqualifizierend. Er meinte nämlich, das eBay mehr auf die physischen Netzwerke setze (eBay Live) also Events. Ich denke aber, dass die sicherlich eine Strategie haben, was sie mit den über 180 Mio. Mitglieder und den 100 Mio. PayPal Kunden diesbezüglich machen wollen. Und da wären ja noch die ca. 100 Skype User…

Es war aber toll live mit den Leuten über diesen Case zu diskutieren.

Hot California

Ja ich weiss, ich habe die letzten Tage nicht mehr kommentiert („geblogt“). Ich war etwas schreibmüde. Das Programm ist so vielfältig und man ist enorm unter Druck laufend die neuen Topics zu lesen. Es scheint fast, dass das 6wöchige SEP (Strategic Executive Program) in 2 Wochen abgespult wird. Und man kann wirklich enorm viel mehr profitieren, wenn man den Stoff schon mal vorher gelesen hat.

Nun es ist hier in Stanford HEISS! Unglaublich HEISS! Ich weiss in Europa scheint es auch enorm heiss zu sein. Aber das hier ist schlicht unerträglich. Man kann kaum draussen sein. Morgen werden nun alle Klimageräte ausser Betrieb sein, da die Energie hier knapp ist und für das Spital reserviert wird. Das wird also morgen auch Indoor sehr heiss werden…

Ich habe das Wochenende mit Teilen unseren Studiengruppe verbracht: Shoppen, Ausfahrt nach Santa Cruz, Los Gatos, Mountain View und zurück nach Palo Alto. Wenn man so auf der Autobahn durch das Silicon Valley fährt, sieht man erst was so ein Cluster für eine Macht hat: Links der Campus von Ebay, dahinter Yahoo, daneben Siebel und WebEx, rechts Siemens Infineon, ADP und Intel usw. um nur einige zu nennen.
Bilder vom Schwab Reseidential Center

Corporate Culture

Nach so viel lesen, zuhören, diskutieren mag ich kaum noch schreiben… Es gibt so viel, was ich verarbeiten möchte! Aber ich brauche definitiv mehr Zeit. Aber ich habe schon soviele Ideen gesammelt, dass sich der Kurs schon nur aus diesem Gesichtspunkt gelohnt hat.

Heute also ging es los mit Marketing und Unternehmenskultur. „Winning through Innovation“ – ein berühmtes Buch von Tushman/O’Reilly dient als Basis. Und wer hält die Vorlesung? Natürlich O’Reilly selbst! Ein etwas älterer Mann, aber noch voll auf der Höhe. Gespickt von vielen Beispielen, hat er uns dargestellt, wie gut gehende Unternehmen den Wandel von Technologie und Innovation nicht geschafft haben. Begonnen hat er mit dem Beispiel der Uhren-Industrie in der Schweiz in den 60′er Jahren.

Ich war in vielen Teilen an die Diskussionen bei GenevaLogic zurück versetzt, die wir in den letzten Monaten hatten, um die Core Values also unsere Werte im Unternehmen zu definieren. Mir war in dieser Übung von beginn weg wichtig, nicht nur schöne Worte zu kreieren, sondern daraus konkrete Handlungsbeispiele und Vorgaben abzuleiten. Dies erst leitet Werte zu Unternehmenskultur. Und die Unternehmenskultur ist wie die „fall-back“ Position für alle kritischen Unternehmensentscheide und Handlungen in der ganzen Organisation.

Als so genannten Massstab der Vorlesung diente der Fall „Jetblue“. Das Airline Start-up Unternehmen hier in den USA, hat dank ihrer ganz eigenen Unternehmenskultur eine Differenzierung am Markt erreichen können. Unter anderem war ihr Credo „…With our friendly service and hassle-free technology, we are going to bring back humanity back to air travel“. Hoch interessant für eine Billig-Airline. Mit verschiedenen Massnahmen, von der Rekrutierung, ein individuelles Bonussystem, Ausbildung und innovativer Nutzung von Technologie hat es Jetblue damit geschafft sich innert kürzester Zeit einen Platz im Airline Business hier in den USA zu erarbeiten. Im ersten Jahr wurden 1′000 Mitarbeiter angestellt und davon nur 20 ausgewechselt, weil sie nicht der Unternehmenskultur entsprachen.

PS: Und was ich sonst noch so gelernt habe:

Wer weiss woher der Name eBay stammt – beziehungsweise was für eine Abkürzung dies ist? „Echo Bay Technologies“

PS: Und was ich sonst noch so gelernt habe 2:

Wir hatten heute neben „Corporate Culture“ auch noch „Brand Equity“, ein Topic das ich sehr liebe. Jim Lattin machte in der Vorlesung einen Test mit uns. Er stellte wzi Flaschen Vodka auf den Tisch – die eine Absolut Vodka (Bekannter Brand) in der anderen Flasche Wolfschmidt Vodka (Kein Brand). Dann liess er einen Triangle Test machen. Das heisst er suchte sich 15 TeilnehmerInnen aus die jeweils drei Becher vorgesetzt bekamen. In zwei becher waren jeweils der gleiche Vodka drin im dritten Becher war der Andere drin. Nun ging es darum zu bestimmen in welchem Becher welcher Vodka drin war. Erstaunlicherweise haben 11 von 15 die richtige Antwort erreicht. Mit dem hat der professor einfach nicht gerechnet. Das bisher beste Resultat, dass er mit einer Klasse erreicht hat, war 5 zu 15. Nun war der ganze Aufbau der Lektion durcheinander gekommen, denn er wollte aufzeigen, dass obwohl niemand einen Unterschied bemerkt, alle Absolut kaufen, da es ein Brand Vokda ist. Er war leicht konsterniert – liess sich aber dann doch nicht ganz aus dem Konzept bringen. War eine tolle Marketing Lektion!

Stanford = Technology

Es ist wirklich unglaublich in welcher Kadenz, die Informationen, die verschiedenen Business Cases und Vorlesungen auf einem einprasseln. Ich versuche trotz später Stunde und langer Diskussionen in unserer Studiengruppe, noch einige nützliche Informationen zusammen zu fassen.

Der heutige Tag war der letzte grosse Tag mit Burgelman über Corporate Strategy. Und wie hat der nochmals alles gegeben. Für mich war diese Vorlesung mit Abstand das grösste Highlight bisher. Heute hat er über die Zusammenhänge von Corporate Strategy Prozessen, die in die Organisation integriert sind gesprochen und aber auch die Zusammenhänge zu den Prozessen erklärt, die ausserhalb der Corporate Strategy liegen. Nun was sind die?

Ich denke gerade in einem Start-up sind die jeweiligen Prozesse noch nicht so klar definiert. Das heisst, dass kaum zwischen Corporate Strategy Prozessen, also Aktionen die die Corporate Strategy unterstützen und Prozessen, die ausserhalb der Corporate Strategy liegen unterschieden werden kann. Die sist aber sehr wichtig. Mir wurde gerade beispielsweise in der Situation von GenevaLogic sehr bewusst, das wir genau solche Prozesse ausserhalb der Corporate Strategy laufen haben. Solche Prozesse müssen entsprechend gemanaged werden. Aber wie? Welche Bedeutung beispielsweise misst man einer solchen „Erfindung“ bei? (Dies könnten also beispielsweise Erfindungen, Produkte oder neue Services sein, die ausserhalb der bestehenden Corporate Strategy liegen)

Die ist wirklich kritisch und muss je nach Unternehmenskultur und je nach Gewichtung genau bedacht werden. Das coole hier in Stanford ist, dass die alle hier einen unglaublichen Zugang zu Insider Wissen haben. Wie hat dies also Andy Grove bei Intel in 1995 gemacht, als sie stärker auf das Prozessor Business gesetzt haben? Oder warum hat Intel Cisco nicht für $150 Mio. gekauft (die Offerte lag auf dem Tisch von Andy Grove)? Da hier alles so Silicon Valley orientiert ist (natürlich ) sind diese Fakten natürlich enorm hilf- und lehrreich!

Oftmals in solchen Situation ist hier der Konsens, ist es harter Nein zu sagen, als neue Innovationen zu verfolgen und mal zu schauen, was daraus wird. Burgelman hat diese Innovationen mit Ballone verglichen, die man für Kinder aufbläst:

1. Variante: Man versucht und bläst und bläst, aber nichts passiert – und man gibt mit hochrotem Kopf auf! Viel Energie in Nichts!

2. Variante: Man bläst und bläst und ist hoffnungsvoll – und plötzlich platzt der Ballon.

3. Variante: Man bläst den Ballon sachte auf und er wird immer wie grösser und grösser und hält jedem Druck stand – obwohl man bei jedem Atemstoss die Augen zu hält, da er platzen könnte.

Es sind die Variante 3 Innovationen, die erkannt und sehr selektiv ausgewählt werden müssen. Genau dies ist derart schwierig. Und wer schon mal in solchen Situation gesteckt  ist, der weiss, wie schwierig dies oft ist. Und als CEO tendiert man dazu, solche Innovation zu tolerieren und weiter zu verfolgen – weil sie einfach interessant sind. Burgelman rät extrem dazu, ein separates Board einzusetzen, dass mit erfahrenen Leuten bestückt ist, dass Entscheidungen über die Weiterverfolgung von solchen Stossrichtungen entscheidet. Nun, dies kann ja gut für Intel gelten – gilt dies nun aber auch für ein Start-up oder Wachstumsunternehmen?

In verschiedener Hinsicht: JA! Oftmals entstehen aus ersten Gehschritten viele Anwendungsmöglichkeiten. Die richtige Selektion der Anwendungsmöglichkeiten von Technologieinnovationen zu vollziehen, ist ein schwieriger und anspruchsvoller Job. Dazu muss auch das Management und das Board überzeugt werden. Wenn man diesen Pprozess sehr genau beobachtet und als Top-Management bewusst steuert, kann man Opportunities gezielt wahrnehmen ohne das Core-Business zu verlassen. Dies scheint mir die Kunst zu sein!

Gerade bei GenevaLogic haben wir genau solche Situationen. Diese Kultur intern aufzubauen, dies ist mein Ziel für die nächsten Jahre!

PS: Und was ich sonst noch so gelernt habe:

Wer hat in einem internen Memo die Entwicklung eines eigenen Browsers als integralen Bestandteil eines Betriebssystems 1991(und weiter danach) gefordert: J. Allard

Er war es, der die Microsoft.com Adresse registriert hatte und zum Test die ersten Seiten live geschaltet hatte. Noch 1994 hat Bill Gates sich geweigert, den Browser zu entwickeln, da er der Meinung war, dass im Internet kein Geld zu machen sei.

„Microsoft legend says that this machine once lived under the desk of the site’s first official administrator, Mark Ingalls, but like most legends that’s only half true. A staging server for microsoft.com was actually housed beneath his desk, and it was relocated because too often Ingalls reached down and turned off the wrong machine by mistake.“

Crossing the Chasm

Ich bin zwar schon gewaltig müde, aber ich will dies doch noch zu „Papier“ bringen. Ich hab gemerkt, dass ich aufgrund der vielen Informationen, die letzten Blogeinträge etwas unstrukturiert gemacht habe. So fast wie ein „Dump“, wie dies früher noch bei den Mainframes hiess (aber wer kennt dies noch…). Ich versuch also in Zukunft etwas strukturierter an das Ganze heran zu gehen.

Vieles hier im Kurs in Stanford ist ein „Déja vue“. Das heisst nicht, dass die Vorlesungen nicht gut sind – im Gegenteil – aber, es wiederholt sich vieles, dass ich in der Vergangenheit in irgendeiner Form erlebt habe. Wenn man aber operativ eingebunden ist, so nimmt man vieles nicht strukturiert war und erkennt damit auch nicht die entsprechenden Zusammenhänge.

Crossing the Chasm – Den Graben überqueren
Ist ja ein altes Werk aus den 90′ern von Geoffrey A. Moore. Hier wird versucht noch etwas weiter zu gehen, also zu indentifizieren, auf was es konkret in „Strategic Leadership“ drauf ankommt, den Chasm (Graben) zu überqueren. Nun der Reihe nach: Was ist Crossing the Chasm eigentlich – wer das Buch gelesen hat, der kann das hier überspringen:

Im Gegensatz zu konventionellem Marketing von Produkten, spielen bei high-tech Produkten andere Gesetze. Dies wurde in den 50′er bzw. 60′er Jahren bereits erkannt. So richtig aufgekommen sind aber die Erkenntnisse von verschiedenen Studien danach in den 80′er und 90′er Jahren. Grundsätzlich unterscheidet der Technologie Markt folgende Kategorien von Kunden:

• Innovators – Enthusiasten, die immer das Neuste Handy haben. meistens Techies, die alle Trends kennen und sofort entscheiden was cool und was nicht cool ist. Diese Gruppe hat oft kein Geld – ist aber als Beeinflusser der Early Adopters sehr wichtig.
• Early Adopters – Sind die Visionären, die neue Technologie Trends erkennen und für sich in einen Marktvorteil umsetzen wollen. Sie sind bereit, für neue Technologien auch Geld auf den Tisch zu legen. Typisch wäre „Tolles Produkt – ach noch nicht ganz fertig – also lass es uns zusammen fertigstellen.“
• Early Majority – Pragmatiker. Er glaubt eher an Evolution als an Revolution. Deshalb wartet er erst mal ab. Dieser Kunde kauft nur, wenn das Produkt zu 100% fertig ist und mehrfach geprüft ist. Oftmals will er auch nur Market-leading Produkte.
• Later Majority – Konservative Käufer, die zuerst überzeugt werden wollen, dass die Technologie auch wirklich von Vorteil ist. Diese Gruppe kauft innovative Mikroprozessoren nur wenn sie unsichtbar in einem BMW eingebaut sind…
• Laggards – Skeptiker, die eigentlich nur Probleme machen – am besten verkauft man an alle Gruppen – aber nur nicht an die…

Nun wo ist der Chasm – der Graben. Der grosse Graben liegt zwischen den Early Adopters und der Early Majority. Nun man könnte meinen, dass doch der Übergang dort ganz einfach wäre. Man hat ja bereits Kunden, man hat Referenzen. Das grosse Problem liegt darin, dass die „Early Majority“ die „Early Adopters“ hasst! Das heisst, Kunden aus diesem Segment wollen keine unfertigen oder nicht perfekte Produkte. Das heisst weiter, die Kommunikation und der Level der Produkte und Services muss ganz anders adressiert werden, will man die Early Majority richtig ansprechen. Auch das Unternehmen als solches muss der Aufgabe gewachsen und dafür bereit sein (R+D, Kundenservice, Marketing und Sales). Oftmals ist aber die ganze Organisation immer noch auf die „Early Adopters“ ausgerichtet. Und genau dies ist gefährlich. Meistens aus Zeitmangel (selbst erlebt) oder Druck von Innen oder Aussen (selbst erlebt) wagt man den Übergang zu den „Early Mojority“ Gruppe zu früh. Die Gefahr ist deshalb sehr gross oder die Wahrscheinlichkeit hoch, sollte man mit dem Produkt oder Service usw. nicht bereit sein, so fällt man ganz einfach in den Graben. Bei Strat-up’s ist dies zusätzlich kritisch, da diese einen Rückfall oft nur schwer überbrücken können.

Der Druck von Aussen (selbst erlebt) oder Innen (selbst erlebt) und nun zusätzlich auch von den Kunden und Partnern im Markt (selbst erlebt) wächst nun fast ins unermessliche. Dies ist vielen Start-up’s und damit auch innovativen Technologien und Ideen zum Verhängnis geworden (selbst erlebt).

Also was zuerst toll und enthusiastisch vom Markt aufgenommen wurde (Early Adopters) plumpsten dann ins Nirvana, weil der Graben nicht überwunden werden konnte.

Wie dies ändern und den Graben überspringen?

1. Fokussierung auf ein oder wenige Kernmärkte. Aus den Early Adopters die Märkte heraus suchen, die am ehesten mit dem 100% Produkt erreicht werden können.
2. Die genaue Differenz zwischen „Early Adopters“ Produkt und Fokusmarkt definieren.
3. Das Produkt aus dem Chasm führen und damit marktgerecht (auf Zielmarkt ausgerichtet) fertig stellen oder fertig entwickeln. Das Produkt muss 100% sein – nicht 90 oder 80%.
4. Mit diesem Angebot die Zielgruppe konsequent ansprechen und multiplizieren – ohne Anpassungen am 100% Produkt.

The only way to make sure to cross the chasm is to pull all your eggs and put it in one basket!

Anstelle dieses Vorgehen, machen viele Start-up’s den Fehler viel zu viele Märkte auf einmal anzusprechen (selbst erlebt) und keinem richtig gerecht zu werden. Dies führt zu einem Drill-down, der meist nicht mehr gestoppt werden kann (selbst erlebt).

Ist ein wenig Basics in Tech- und Start-up Theorie – aber ich dachte das macht gar nichts. Es ist immer wieder gut, alte Weisheiten in Erinnerung zu rufen. Gerade in unserer schnelllebigen Zeit.

PS oder was ich auch noch gelernt habe:

Was gibt man zur Antwort, wenn man auf eine kluge Frage keine Antwort weiss:

1. Internet

2. China